Selbstreflexion Als Grundlage Guter Führung Commma

Emily Johnson

-Mar 15, 2026, 8:35 AM

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Kostenloses Whitepaper für Führungskräfte und HR-Professionals Selbstreflexion ist entscheidend für Führungskräfte auf jeder Ebene. Sie fördert persönliche Entwicklung, verbessert Entscheidungsfindung und schafft eine unterstützende Arbeitsumgebung. In einer sich schnell verändernden Welt ist kontinuierliche Selbstreflexion unverzichtbar, um erfolgreich zu führen. Erfahren Sie in unserem Leitfaden, welche Faktoren zur Selbstreflexion beitragen und wie Sie diese entwickeln können. Selbstreflexion ist ein wichtiger Bestandteil des Wegs zu mehr Empathie und Resilienz als Führungskraft.

Sie hilft Führungskräften, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen, ein positives Arbeitsklima zu schaffen, bessere Entscheidungen zu treffen und flexibler zu sein. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Ihre Führungskompetenz durch Selbstreflexion verbessern können, laden Sie jetzt unseren kostenlosen Leitfaden “Selbstreflexion als Grundlage guter Führung” herunter. In diesem Dokument finden Sie praktische Tipps und Übungen, die Ihnen helfen werden, sich selbst besser kennenzulernen und Ihre Führungskompetenz zu verbessern. Lernen Sie, wie Sie ein effektiver und empathischer Leader werden. Wenn Führungskräfte das eigene Handeln reflektieren, entstehen solche Fragen: Ebenso kann man während einer konkreten Interaktion immer mal wieder ganz rasch auf die Metaebene wechseln und sich fragen.

Denken Sie dabei wie ein guter Schachspieler zwei, drei Züge voraus. Von einer höheren Warte aus lässt sich ein Rundumblick wagen. Dabei verlassen Sie die ich-bezogene Sichtweise und begeben sich in die Rolle eines neutralen Betrachters. Folgende Fragen können Sie sich stellen: Manches kommunikative Desaster könnte vermieden werden, würde eine solche Metaebene der kritischen Selbstreflexion systematisch in die tägliche Führungsarbeit einbezogen. Sie setzt vor, während und nach jeder Interaktion ein.

Eine wichtige Frage am Ende ist immer auch diese: Sophia Floerchinger / Getty Images / iStockphoto Manche Führungskräfte scheinen nie zu stagnieren, sie entwickeln sich mit Freude immer weiter. Andere hingegen nehmen vielleicht sogar an Fortbildungen teil, büffeln Führungsstile, füllen ihren Methodenkoffer – und treten trotzdem auf der Stelle, was ihre persönliche Entwicklung betrifft. Was unterscheidet diese beiden Personengruppen voneinander? Die herausragenden Chefinnen und Chefs haben die Fähigkeit und den Willen, sich selbst zu reflektieren.

Sie nehmen sich die Zeit, stellen sich die richtigen Fragen und begegnen sich selbst mit Ehrlichkeit – auch wenn das manchmal schmerzhaft ist. Niemand kommt so auf die Welt. Wir müssen diesen Skill trainieren. Das mag nervig klingen – noch etwas, das Führungskräfte lernen sollen. Aber das heißt auch: Selbstreflexion können wir alle üben. Die folgenden drei Texte liefern Ihnen Inspiration, Anleitungen und die richtigen Fragen.

"Durch drei Methoden können wir Weisheit erlangen: Erstens durch Reflexion, was das Edelste ist; Zweitens durch Nachahmung, was das Einfachste ist; und Drittens durch Erfahrung, was das Bitterste ist." Confucius Wissenschaftliche Studien belegen, dass Selbstreflexion die Führungsqualität erheblich verbessert und messbare Produktivitätsvorteile bietet. Beispielsweise zeigt eine Studie der Harvard Business School, dass Mitarbeitende, die regelmäßig reflektieren, ihre Leistung signifikant steigern können. Quellen: How Self-Reflection is Critical for Good Leadership - Ray Williams Learning By Thinking: How Reflection Improves Performance (HBS Working Knowledge). Selbstreflektierende Führungskräfte zeichnen sich im Alltag durch eine höhere Anpassungsfähigkeit und bessere Teamdynamik aus. Sie schaffen ein Umfeld des Vertrauens und der Offenheit, das es den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre besten Leistungen zu erbringen.

Im Gegensatz dazu neigen Führungskräfte, die nicht zur Selbstreflexion fähig sind, dazu, reaktiv statt proaktiv zu handeln, was oft zu ineffektiven Entscheidungen und einem angespannten Arbeitsklima führt. Mit dem Führungsblog will er einen Beitrag zur Förderung der Führungsqualität in Unternehmen beisteuern. 089 97392288  Unsere derzeitige BANI-Welt (Cascio 2020) – Brittle (brüchig), Anxious (unruhig), Non-linear (nichtlinear), Incomprehensible (unverständlich) – verlangt von Führungskräften einiges ab. Nicht ohne Grund werden im Gegenzug in den letzten Jahren verstärkt Themen wie Resilienz, Achtsamkeit und aufmerksames Zuhören, Entschleunigung, Mental Health, Deep (Focus) Work, Digital Detox, Work-Life-Balance, Digital Literacy und Remote Leadership als mögliche... Die klassischen Methoden des Zeit- und Selbstmanagements haben in der Führung nicht an Bedeutung verloren, sie umzusetzen ist in unserer durch Dauerablenkung und mediale Überreizung geprägten Gegenwart allerdings noch herausfordernder geworden.

Dies alles zu reflektieren und die Bedeutung für einen selbst bewusst zu machen (Selbstreflexion), erscheint dringender denn je. Selbstreflektiertes Handeln spielt in einer Fülle moderner Führungsansätze eine bedeutsame, so kaum vermutete Rolle. Hier eine Skizzierung für die bekanntesten Ansätze, bei denen Selbstreflexion gegenwärtig besonders thematisiert wird (Weibler 2023; Rybnikova/Lang 2021): Bei Reflective Leadership bildet Selbstreflexion gleichsam das theoretische Fundament. Führungskräfte hinterfragen hierbei regelmäßig ihr eigenes Denken, ihr Handeln und ihre Wirkung auf andere, um zu situationsangemessenen Reaktionen zu gelangen. Bei Humble Leadership ist Demut konstitutiv.

Demut wiederum setzt die Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion voraus, insbesondere das ehrliche Eingestehen von Fehlern und eigenem Ungenügen, die Bereitschaft zum gemeinsamen Lernen, zum aufmerksamen Zuhören und zum Aufbau belastbarer Beziehungen. Beim Servant Leadership nimmt sich die Führungskraft bewusst zurück, um die Bedürfnisse der Geführten zu erkennen und sie in ihrem Wachstum zu fördern. Diese dienende Haltung setzt ein hohes Maß an persönlicher Reife, Uneigennützigkeit und Selbstreflexion voraus. Viele Forschende können nicht alle Arbeitsaufgaben zeitlich unterbringen. Durch besseres Management können sie Ressourcen besser nutzen. Welche Aspekte gilt es bei der Führung im Wissenschaftskontext zu beachten?

Wie lassen sich Führungsinstrumente effektvoll einsetzen? Die Fülle an Aufgaben in Führungspositionen lässt oft wenig Zeit zur Reflexion. Trotzdem erkennen Führungskräfte die richtigen Momente zum Nachdenken. Führung ist kein Titel, sondern eine Wirkung.Und Wirkung beginnt nicht bei anderen, sondern bei einem selbst. Viele Führungskräfte suchen nach den richtigen Methoden, Tools und Kommunikationsstrategien, um wirksamer zu führen. Doch oft liegt der Schlüssel nicht im Außen, sondern im Inneren: in der Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren.

Selbstreflexion heißt nicht, ständig an sich zu zweifeln.Es bedeutet, sich bewusst wahrzunehmen, mit allen Stärken, Mustern und blinden Flecken. Im Führungsalltag ist das eine Herausforderung. Entscheidungen müssen schnell getroffen werden, Gespräche laufen dicht getaktet, Erwartungen kommen aus allen Richtungen.Gerade dann fehlt häufig der Raum, um innezuhalten und sich zu fragen: „Was passiert hier eigentlich gerade, und welchen Anteil habe ich daran?“ Im alltäglichen Sprachgebrauch wird Führung oft mit Anleitung gleichgesetzt. Leadership in modernen Unternehmen funktioniert jedoch nicht nach dem Kommandoprinzip.

Sie folgt vielmehr dem Ansatz, wie ihn Stephen R. Covey in seinem Buch «Die 7 Wege zur Effektivität» auf den Punkt gebracht hat. Nach Ansicht des US-amerikanischen Experten für Leadership lassen sich die zwei Hauptaufgaben von Führungskräften so formulieren: Erstens «sich selbst führen» und zweitens anderen dabei helfen, sich selbst zu führen. Im Idealfall kommt ein soziales Gefüge heraus, in dem Menschen bestärkt werden und sich entwickeln. Und in dem jeder seinen eigenen Weg findet. Wenn das gelingt, leistet Leadership eine wohlwollende Hilfe für persönliche und gemeinsame Entwicklungsprozesse.

Damit das gelingen kann, ist zunächst die Selbstreflexion der einzelnen Führungskraft entscheidend. Schliesslich muss man eigene Stärken und Schwächen kennen und wissen, wohin man sich entwickeln möchte. Ausserdem erkennen Führungskräfte anhand ihrer Persönlichkeitsmerkmale, welcher Führungsstil zu ihnen passt. Heute geht man davon aus, dass eine authentische Führung am besten überzeugt und es auf eine Kommunikation ankommt, die sich echt anfühlt. Allerdings hängt authentische Führung von der Persönlichkeit ab. Ein Standardrezept für die perfekten Leadership-Routinen gibt es nicht.

Das Coaching nimmt den individuellen Menschen, seinen Charakter und die persönliche Entwicklung als Ausgangspunkt. Wer sich damit auseinandersetzt, lernt seine Ressourcen und Bedürfnisse kennen. Er findet heraus, wie sich Potenziale kultivieren lassen. Gleichzeitig ist es im Coaching entscheidend, Resilienz gegenüber Stress und Burnout aufzubauen. In meiner persönlichen Arbeit habe ich ein systematisches Programm hierfür entwickelt. Der erste Schritt dabei: Prüfen, was für ein Typ jemand ist.

Es gibt vier Leadership-Muster. Natürlich handelt es sich hierbei um Idealtypen. Es sind überspitzte Muster, die in Reinform selten vorkommen. Eine individuelle Analyse ist notwendig. Und doch zeigt die Erfahrung, dass die meisten sich einem Idealtypus zuordnen, der ihnen am ehesten entspricht. Ich bezeichne die vier Muster als den «Direktor», den «Inspirator», den «Unterstützer» und den «Beobachter».

Diese Bezeichnung wird in vielen psychologischen Arbeiten verwendet und ist in Leadership-Schulungen gängig. Was zeichnet sie nun aus, die verschiedenen Typen? In den vergangenen Jahren haben wir Führungskräfte vorbereitet, begleitet und eine ganzheitliche Weiterentwicklung angeregt sowie unterstützt. Grundlage hierfür bildet häufig die Potenzialanalyse. Die psychologisch-fundierte Methode zur Beurteilung und Einschätzung von Entwicklungspotenzial bietet die Möglichkeit, ungenutzte Ressourcen von Mitarbeitern und Führungskräften zu entdecken und so gezielt Ansätze für die individuelle Weiterentwicklung zu definieren. Nach mehr als 650 Potenzialanalysen wissen wir, dass – neben zwei weiteren Kompetenzen – insbesondere die Selbstreflexion eine wichtige Fähigkeit von Führungskräften ist, die meist nicht ausreichend ausgeprägt ist.

Sobald ein Mitarbeiter eine Führungsrolle übernimmt, erlebt er Distanz zur bisherigen Ebene der Sachbearbeitung, was viele zuerst überrascht. Das liegt zwar am System von Führung und Geführt-Sein, aber es löst in der Führungskraft Reaktionen (Emotionen) aus. Wer nicht gelernt hat, sich selbst zu reflektieren und die eigenen Reaktionen einzuordnen, läuft Gefahr, ein Spielball seiner (meist unbewussten) Empfindungen und Handlungen zu werden. Im folgenden Beitrag möchten wir daher einen Überblick über diese wichtige Kernkompetenz geben und neben den Vorteilen einer selbstreflektierten Person auch aufzeigen, wie Selbstreflexion trainiert werden kann. Welche zwei weitere Kernkompetenzen wir in unserer Arbeit herausfinden konnten, erfahren Sie in den nächsten Wochen. Abonnieren Sie uns auf LinkedIn, damit Sie keinen Beitrag verpassen.

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