Führung Virtueller Teams Pmc

Emily Johnson

-Mar 16, 2026, 12:04 AM

This article is made available via the PMC Open Access Subset for unrestricted research re-use and secondary analysis in any form or by any means with acknowledgement of the original source. These permissions are granted for the duration of the World Health Organization (WHO) declaration of COVID-19 as a global pandemic. Eine gute Führungskraft zeichnet sich durch den souveränen und den konstruktiven Umgang mit gesellschaftlichen und unternehmerischen Herausforderungen sowie ein hohes Maß an Selbstreflexion aus. Dennoch nehmen die Anforderungen an die Führung zahlenmäßig und an Komplexität konstant zu. Dies kann einen Manager im digitalen Zeitalter schnell überfordern. Die Abb.

5.1 zeigt nur einen Ausschnitt der zahlreichen Herausforderungen, mit denen sich Führungskräfte konfrontiert sehen. Dazu zählt die Führung virtueller Teams, für die neben neuen Vorgehensweisen auch ein hohes Maß an Selbstreflexion erforderlich ist. Selbst Bundeskanzlerin Angela Merkel reagiert aktuell (04/2020) aufgrund von COVID-19 das Land aus dem Homeoffice und steht vor der gleichen Herausforderung. Eine gute Führungskraft zeichnet sich durch den souveränen und den konstruktiven Umgang mit gesellschaftlichen und unternehmerischen Herausforderungen sowie ein hohes Maß an Selbstreflexion aus. Dennoch nehmen die Anforderungen an die Führung zahlenmäßig und an Komplexität konstant zu. Dies kann einen Manager im digitalen Zeitalter schnell überfordern.

Die Abb. 5.1 zeigt nur einen Ausschnitt der zahlreichen Herausforderungen, mit denen sich Führungskräfte konfrontiert sehen. Dazu zählt die Führung virtueller Teams, für die neben neuen Vorgehensweisen auch ein hohes Maß an Selbstreflexion erforderlich ist. Selbst Bundeskanzlerin Angela Merkel reagiert aktuell (04/2020) aufgrund von COVID-19 das Land aus dem Homeoffice und steht vor der gleichen Herausforderung (vgl. Zeit 2020c). In Kap.

10.1007/978-3-658-30893-3_4 wurden Informationen und Empfehlungen zu Meetingformaten und Arbeitsmethoden gegeben, die dabei helfen können, ein virtuelles Team zu organisieren. Wie Sie diese als Führungskraft sinnvoll in Ihre operative und tägliche Führung integrieren, um virtuellen Teams zu Höchstleistungen zu verhelfen und Ihre Mitarbeiter aus dem Homeoffice zielführend zu steuern, soll im vorliegenden Kapitel behandelt... Die Empfehlungen werden nach den Aspekten persönliche Ebene (Charakter und Verhalten) und technologische Ebene (Führung mit Technologie) unterteilt. Sicherlich haben Sie schon viel über Führung gelesen. Seit den Veröffentlichungen von Peter Drucker in den 80er Jahren wechselt die Diskussion des Führungsstil von Kommando und Kontrolle auf eine menschliche und authentische Führung (vgl. Drucker 2014).

Diese beiden Aspekte waren, wie mir scheint, lange Zeit eher weniger bedeutsam und wurden erst in den letzten fünf Jahren durch die Medien in den Vordergrund gerückt. So wurde beispielsweise der oft leger gekleidete und in der Sprache sehr direkte Fußballtrainer Jürgen Klopp vom Manager Magazin für „Management mit Charisma, Chuzpe (Dreistigkeit) und Cleverness“ (Zitat: Manager Magazin 2019) als Manager des... Diese Entscheidung steht im deutlichen Gegensatz zu jenen der Vorjahre dar und löste eine kontroverse Diskussion aus. Ein weiteres Beispiel ist Ex-Daimler-Vorstand Dieter Zetsche, der die Krawatte bei Daimler abschaffte und bei einer Präsentation mit einem T-Shirt mit der Aufschrift ‚Do-Epic-Shit‘ für einen regelrechten Skandal in den Top-Management-Etagen deutscher Dax-Konzerne sorgte... Wirtschaftswoche 2018). Digitalisierung und Globalisierung der Arbeitswelt sowie die Umstellung auf hybride Formen der Arbeit, verstärkt durch die Maßnahmen zur Zeit der Corona-Pandemie, fordern von Führungskräften, ihr Konzept von Führung zu reflektieren und ihr alltägliches Führungsverhalten...

Im vorliegenden Beitrag werden diese Herausforderungen beschrieben und drei Herangehensweisen entwickelt, wie Führung von Teamarbeit gestaltet werden kann, um die Effektivität und den Zusammenhalt virtueller und hybrider Teams zu unterstützen. This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access. Tax calculation will be finalised at checkout Aksoy, C. G., Barrero, J. M., Bloom, N., Davis, S., Dolls, M., & Zarate, P.

(2022). Working from home around the world. Working Paper 30446. NBER. https://doi.org/10.3386/w30446. Becker, C., Kratzer, N., & Lütke Lanfer, S.

S. (2019). Neue Arbeitswelten: Wahrnehmung und Wirkung von Open-Space-Büros. Arbeit, 28(3), 263–284. https://doi.org/10.1515/arbeit-2019-0017. Ist Führung im persönlichen Kontakt an sich schon Herausforderung genug, bringt das Arbeiten in einer virtuellen Landschaft zusätzliche Komplexität ins Spiel.

Wir alle haben spätestens im letzten Jahr mit Homeoffice und Remote Work bekanntes Terrain verlassen. Virtuelle Zusammenarbeit ist damit nicht mehr nur Thema für Spezialisten/innen, die in unterschiedlichen Zeitzonen, Kulturen, verschiedenen Sprachen und Sozialisierungen unterwegs sind. Wir alle haben mit der räumlichen Distanz umgehen lernen müssen. Diese neue – virtuelle – Zusammenarbeit geht uns alle an. Doch wie über Distanz wirksam kommunizieren und zielführend kooperieren? Was braucht diese „neue Art“ des Teamwork wirklich – abseits von Meeting-Tool-Rankings, Checklisten für Online-Meetings und Top-10-Tipps-Ratgebern?

Eine Molmasse von 1.007,19 g/mol und der Siedepunkt bei 1.533 °C. Das sind die Eckdaten, die für virtuelle Teams eine zentrale Bedeutung haben. Denn diese Eckdaten gewährleisten Zusammenarbeit und gehören zum „Bindungshormon“ Oxytocin, zu dem bereits unzählige Studien publiziert wurden und an dem inzwischen weltweit über 100 Forschergruppen arbeiten. Oxytocin hat generell positive Wirkung auf das Wohlbefinden und wirkt sich vielfältig günstig aus: Es stärkt das Bindungsverhalten zwischen Menschen, baut das Vertrauen in andere Menschen auf, reduziert Stress und Angst, dämpft Aggressionen und... Oxytocin wirkt zudem blutdrucksenkend und erhöht die Gedächtnisleistung. Nur: Während Oxytocin in der realen Begegnung quasi „automatisch“, durch eine Geste, einen Blickkontakt, eine Berührung entsteht – wie baut sich diese Beziehung virtuell auf?

Die gute Nachricht: Auch in der Virtualität kann man das Emotionszentrum erreichen, sich trotz Abstand näher kommen. Wir müssen nur alles dafür tun, die Kanäle, die uns offen stehen, auch zu bedienen. Menschen sind sich sozial vernetzende Individuen, sogenannte „Netzwerk-Wesen“, die regelrecht süchtig nach Verbundenheit sind. Unser Gehirn ist vor allem dafür gemacht, das Zusammenleben in einer Gruppe zu meistern und ein geachtetes Mitglied einer Gruppe zu sein. Denn dies gibt uns Sicherheit und Geborgenheit. Open Access Dieser Artikel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz veröffentlicht, welche die Nutzung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) und...

Die in diesem Artikel enthaltenen Bilder und sonstiges Drittmaterial unterliegen ebenfalls der genannten Creative Commons Lizenz, sofern sich aus der Abbildungslegende nichts anderes ergibt. Sofern das betreffende Material nicht unter der genannten Creative Commons Lizenz steht und die betreffende Handlung nicht nach gesetzlichen Vorschriften erlaubt ist, ist für die oben aufgeführten Weiterverwendungen des Materials die Einwilligung des jeweiligen... Weitere Details zur Lizenz entnehmen Sie bitte der Lizenzinformation auf http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.de. Erfolgreicher Wissensaustausch ist ein zentraler Prozess für den Erfolg virtueller Teams. Damit gehen spezifische Herausforderungen einher. Die verwendete Informations- und Kommunikationstechnologien, die räumliche Trennung und der mangelnde persönliche Kontakt der Teammitglieder erschweren den Austausch von Wissen.

Die Forschung zu Einflussfaktoren auf Wissensaustausch in virtuellen Umgebungen fokussiert zumeist rein technische oder soziale Faktoren. Dagegen kaum beachtet ist die Rolle der sozialen Präsenz als interdisziplinäres Konstrukt. Soziale Präsenz meint das subjektive Erleben eines Zusammengehörigkeitsgefühls trotz physischer Distanz, das in der Interaktion zwischen den Nutzern und der vorhandenen Technologie entsteht. Führungskräfte sind mehr denn je gefordert. Als High Performer sollen sie nicht nur Ziele erreichen und Krisen bewältigen, sondern auch Stabilität geben, Mitarbeiter:innen einbinden und als Vorbild agieren. Das Führen virtueller, interkultureller und generationenübergreifender Teams bringt hier zusätzliche Komplexität ins Spiel: Gemischte Teams sind für den Unternehmenserfolg von immenser Bedeutung, die unterschiedlichen Kompetenzen, Erwartungen und Motivationen der Teammitglieder erfordern jedoch ein neues...

In diesem Seminar erweitern Sie Ihre Leadership-Kompetenzen, um sowohl in virtuellen Umgebungen als auch im interkulturellen und generationenübergreifenden Umfeld Ihre Führungsverantwortung effizient und effektiv wahrzunehmen und an den Bedürfnissen der Geführten auszurichten. Sie lernen die Erfordernisse gemischter und räumlich verteilter Teams kennen und wie Sie mit geeigneten Führungsinstrumenten Vertrauen und Verbindlichkeit aufbauen, wirksam kommunizieren, zielführend kooperieren und richtungsweisend auf das Team einwirken. Sie erleben die Wirkkraft der transformationalen Führung, arbeiten an Ihren Einflussbereichen auf die Innovationskraft, Leistungsfähigkeit, Motivation und Arbeitsfreude Ihres Teams und reflektieren in gezielten, erlebnisorientierten Übungen Ihre Handlungsmöglichkeiten in bestehenden Unternehmenskulturen. Mit neuen Schlüsselkompetenzen wie Authentizität, Empathie, Reflexion und Transparenz und dem Fokus auf direkte und echte Kommunikation sind Sie in der Lage, Vielfalt zu fördern, eine neue Form der Zusammenarbeit in altersgemischten, interkulturellen und... Einleitung Nach dem aktuellen Stand der Forschung sind der Einfluss und die Kontextbedingungen gesundheitsorientierter Führung auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden in virtueller Zusammenarbeit noch unzureichend untersucht. Das Ziel der Studie ist es, förderliche Rahmenbedingungen gesundheitsorientierter Führung zu identifizieren und diese im Zusammenhang zwischen gesundheitsorientierter, virtueller Führung und der psychischen Gesundheit von Beschäftigten und Führungskräften zu untersuchen.

Methoden Anhand eines multimethodischen Studiendesigns wurden zwischen Mai und Juli 2021 halbstrukturierte Telefoninterviews mit 16 virtuellen Führungskräften durchgeführt und mittels der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring induktiv ausgewertet. Auf Basis dieser Ergebnisse wird von Mai bis Juli 2023 eine onlinebasierte Fragebogenerhebung durchgeführt und die erhobenen Daten mittels Regressionsanalysen ausgewertet. Ergebnisse Erste Teilergebnisse zeigen, dass Führungskräfte persönliche, soziale, organisationale und technische Rahmenbedingungen als förderlich für die Anwendung gesundheitsorientierter Führung wahrnehmen. Erwartet wird zudem ein positiver Zusammenhang zwischen gesundheitsorientierter Führung und der psychischen Gesundheit von Beschäftigten und Führungskräften virtueller Teams. Schlussfolgerung Die Studie liefert empirische Erkenntnisse zur Relevanz von Rahmenbedingungen für den Zusammenhang von gesundheitsorientierter Führung und psychischer Gesundheit in virtueller Zusammenarbeit. Articles from Gesundheitswesen (Bundesverband Der Arzte Des Offentlichen Gesundheitsdienstes (Germany) are provided here courtesy of Thieme Medical Publishers

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